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第七章 如何在单位显出你的工作力量与根基（第3页）

跟着大流走，融入到众人当中，这比你一个人自命清高，孤军奋战要强得多。

战略：对于和你一起工作的同事，眼下，你得有一种合作精神，你不能干什么事都是一个人，不考虑别人的想法，忽略别人的贡献和观点。“众人拾柴火焰高”，你在众人中合作成功的几率，比你独自蛮干成功的几率要高得多。

步骤：

1。做一个好的听众，接受别人的意见

仔细倾听别人的观点，尤其是那些有双重含义的话语，如果他们对你的发言有意见，接受下来他们的异议，重新来过自己的观点，以提高成功的几率，你可以从同事的评价中受益匪浅。

2。支持决定

你参加了讨论，事情得以解决，但是这个解决方案跟你提出的观点大相径庭，此时，你也不可大作声势，你只能跟着大流走，而不是沉着脸撅着嘴说还没有依你的意思行事。稍微做些让步吧，公司是个团队，是个集体，不是你说怎样就怎样的。相信集体的智慧不会比你差，有问题总得大家一起出谋划策吧。

3。帮助别人

创造一些好的机会，经历经验无偿奉献，和别人一同分享你新的观点和信息，当你看到别人的担子非常重，工作任务非常繁忙的时候，即使你心里想着：“这不是我的工作”你最好也去帮助别人，就全当为公司效力，全为自己铺路。人在江湖，身不由已，有时候你不将不去做一引起违心的事（例如，帮助别人）但久而久之。就会觉得其实帮助别人的感觉也不错，因为这不但可能换回同事的感激，而且可以引来老板的注意。

情景独白：什么，你居然不同意这个观点？（照这样的吃下去，一场舌战势在必发，赶紧熄火）OK，我明白了，可能这几个步骤之间的联系还不是特别紧密，我会再花点时间，考虑考虑的。

我的建议观点已被实践证明是正确的了。你的进展得怎么样了（不要有任何夸耀吹嘘这意），我发现了一个决策，那可以助你更好地解决这个问题。要不你也试之？

总结：做一个有合作精神的人，就是说不管如何，你都要作为公司的一份子，加入到合作中来，时刻保持警惕，寻找一切可行之道解决公司的难题。达到你的既定的目标，帮助别人意味着帮助自己，“送出”支持，也意味着“得到”支持，要全局性的考虑问题，考虑你的部门，你的公司，你的老板，你的同事，而不要只是考虑你自己的工作，考虑你自己。长此以往，你必会收到益处，得以回报。

7。5防御的武器--提前组织好你的同盟者

在你受袭击，遭拒绝之前先取得并收集支持力量，你可以把自己的建议提前说给一些有资历的人听，从他们那儿获取经验和意见，或者你准备好造方案以备一些意料之中的反对。

在一些潜在的问题上，你提出一些建议主张，但似乎你总搜集不到足够多的支持力量。董事会上，他们要么就是把你的建议扔在一边，不予考虑，要么就是对于你的建议保持沉默，你觉得自己像一个背着包的流浪者，被同伴撇在半途中，他们根本就不关心你，如果你再次，把你的建议提上议程，他们就直接毫不留情地给你反对。

真正令人沮丧的莫过于：你认为和你目标意见一致的同事竟然反对你。或者他们只是用简单的一句“这个计划不能实施”来打发你。

你最好的赌注可能就是：从你钦佩羡慕的人那里获取一些清晰的，有逻辑的观点，他们这些人可以接受，能够理解你的观点，并会给你提出适当的建议和意见，也许你和一个执行官的关系打得不错，他很赏识你，很乐意为你指出一条成功的路径。良师的帮助是巨大的，不仅给你指明了一条联系更多的新路，而且可以教你一些技巧，使你不至于那么容易遭拒绝。上述种种都是所谓的同盟，所谓的护卫装备。当然，一切还都得靠你自己。

战略：在你受袭击，遭拒绝之前先取得并收集支持力量，你可以把自己的建议提前说给一些有资历的人听，从他们那儿获取经验和意见，或者你准备好造方案以备一些意料之中的反对。

步骤：

1。倾听，修改

如果你的想法还是很模糊不清，在你的脑中尚未定形，明确化，那就提出一些问题，借此引起别人的观点和建议，如果你能够修改你的计划，以适应他们的观点。那就试着找出你们两种观点的结合点和交汇处，如果你能稍微妥协一点儿的话，你也许不能使别人毫无保留，不遗余力地帮助你，但是你至少可以让他们免开尊口反对你。即使他们张口了，你也可以预先准备好了，以回应他们。

2。三思而后行。

当你遇到一些有争议的话题的时候，别忙着开口，如果你已经掌握了所有信息并且证据都确凿的话，你再开口，否则，在群组讨论的时候你的观点被从一个口中传到另一个口中，搞到最后，也就支离破碎了。如果你能稍微坚持一会儿，等见到胜利的曙光时再出手，你就可以充满自信地陈述自己的观点，陈述观点的利害，并可以预先设想好可能会有的反对，并作一个回信。

3。对付隐性攻击。

不管是正方还是反方，不管是支持你的还是反对你的队伍中总有这样一些人，他们总是不让你开口，而是罗里罗嗦她说一大堆废话。说你的计划如何如何不能实现等等，这种过早的悲观破坏了你的热情，也削减了别人对你计划的信心。你应该尽早截住这种隐性攻击，简短地陈述一下当前面临的问题你的想法、你的建议，以开始你的报告，一直不停地说，不断地陈述你的证据，（书、文章、杂志、文献等等一切可以支持你观点的东西）对于一切干扰，你也以干扰对之，但如果他们一直坚持地反对你。你就以有力的观点驳倒他们。

情景独白：你有没有觉着，今天，所有的经理职员都特压抑……是因为我提出的那个观点吗？哎呀，你就坦白地说说你对我观点的看法和意见嘛！

不错！你说得很对，我们必须高度警觉，一万分的小心，免得使他们原先的希望化为泡沫，那就是我为什么把2个小组的意见混合在一起，制定出一个机关报计划的原因，你所考虑的我事先都考虑过了……

（打断对方干扰的话）对不起，我有两点要申明，或许过后咱们可以再重新讨论，你的反对意见是……（你的意见说完以后）现在你可以说说，你为什么要反对我的观点，你为什么说得这个计划特冒险（你很理自气壮而且又不失风度）？

总结：你知道，你不可能每次都赢，每个人都有反对你的权利，所以你得自己一切靠自己，提前收信支持力量，对讨论组人的意见有个大体的了解，然后再陈述你自己的观点的同时，显示出你自己的实务和才能。

7。6。强强联合齐头并进--把个人置于整体中

给你的部下自由发挥的空间，以管理调控他们的思维和处事。必须让每个部门不遗余力地发挥作用，担起他们应该承担的责任。

如果职工在部门或公司感到很舒适、很自豪，他们的自尊也会随之膨胀。他们想要统率别人，他们想要获得成功、但凡事做的出来总没有想象得那么简单，个人力量是很有限的，要想成大器，脱离了大众的帮助和支持，你绝对不可能成功。所以如果你想有成就，想被公司认可，你就应该先把你经营管理的部门凝聚成一股。然后，慢慢往这个强大的凝聚力中输送你的观念、你的思想，把部门的目标和公司目标结合起来。再把你个人的目标和这两者结合起来。

给你的部下自由发挥的空间，以管理调控他们的思维和处事。在一种简单的模式和灵活的动机牟利益，让人们、让你的部下感觉，他们有权力控制他们自己的工作。当然，你还是可以下达命令、制定政策、规划好战略步骤。但是，你必须让每个部门不遗余力地发挥作用，担起他们应该承担的责任。