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第七章 如何在单位显出你的工作力量与根基（第5页）

总结

当你想要做个计划，就是实行一个想法时，为了避免阻力，要争取合作。你最好和在座的每个人进行一次坦白的自由的讨论，频繁地通知最新信息，让职员们知道他们面临的情况，所处的地位，比如，给他们些权力和自由在你的计划上加以润色和修改，尽你所能可以使计划趋于完美。而且可以使你赢得众人的支持。

7。8做个调整安抚者--解决那些造成恐慌紧张的因素

为了迎接挑战，获得一些你自己根本考虑不到想象不出的问题，你必须尊重员工的能力，你的员工展示了他们的想法以后，要求得到你称赞和奖励，别剥夺了他们的这个权力和机会。

如果你的工作场所根本就不是一个工作的好地方，那你不可能得到每个人的支持和认可，因为你的工作场所时时充斥着压抑与紧张的气氛，这就导致了员工的冲突，缺勤，产量下降，甚至是搞阴谋破坏，消极怠工，这么多情况的出现，很难使你成为一个年度最佳经理。

因为你的成功得依靠你的部下坚持良好的工作表现和业绩，所以你必须得采取行动。不能因为冲突，即就得从最基本的原因着手。

先看看职员们的士气和情感思潮，想想怎样才能使之得以提高，然后找出一条缓解紧张，解决问题的路子，那以后，我就可以坐回椅子上去，静观事态，幕后策划，鼓励激进，并给予奖励，你的部下好的业绩意味着对你的喝彩与称赞。

战略

集中精力的改变你的政策，从下面这几点去改变，去考虑

①你未注意到的不公平

②你与员工之间感情交流的阻塞

③那些没有解决的问题

④没有看见，没有发现的观点

⑤有没有表达的感激和告谢

步骤

1。建立一个公平的攻策体制

停止奖励那些没有完成任务的无所事事者，如果一个兢兢业业职员和一个油嘴滑舌，甜言蜜语的职员同时站在你跟前，你会不由自主地忽视那个兢兢业业的员工。他一定会觉得受了伤害，心中充满了惆怅和怨恨，甚至想伺机报复你，使你功亏一篑，现在你也别去研究这些可怜员工的心理活动了，只管去理会他们，重视他们吧。

2。做一个好的反馈

频繁地提供精确的，有建设性的信息和论谈，以使员工的行动计划和你的预期设想相符合，对于事情计划的结果论断你就尤其清楚。别管计划的动机和目的是什么，你必须给予身临其境的指导，你可以给他们做个示范，或者进行一个情节的角色演练，以展示给他们解决难题的更好的方法和途径，通过这种扮演情景，询问职工的意见，如果他们同意你的观点，那就建议再进行额外的培训演练。

3。建立一个让职工一起参与的模式

让这样一个体制付绪实现，让一个观点从上到下在公司内部无所顾忌地“飘”，也就是让公司全体职员都参与到这个观点中来共同讨论研究。这不是要你移交权利，这只是让你发掘职员的智慧和潜力，抽取出他们有价值的观点。这种体制可以使公司简单，非正式的集合变为一个复杂的，高效的集合为了鼓励员工的参与加入，你可以通过该体制帮助他们解决一些棘手的问题，使他们认识到该体制的优越性，自觉主动把愿意加入进来。

一个巨大的成功可以使职员信心大增，更加积极乐观，但成功过后你必须马上给予职工提升或是奖励，否则他们会变得不愿意去尝试，在你开始奖励之前，你也得先考虑考虑，奖励必须得奖得有所值。你衡量成功的标准应该是在你预期成果的基础上加以衡量。

5。建立一点儿乐趣和**

缓解和竞争对手之间的紧张气氛，通过奖励创新让你职工明白，你需要他们的帮助的和扶持，通过竞争和奖励创造富于想象力的解决方式并减轻压力，用幽默、轶事、微笑，以及公司内部组织的活动（的舞会）来缓和气氛。

情景独白

你看上去非常忧虑（生气）（沮丧），有什么烦心事儿吧？（在解决问题之前先让员工谈谈自己的感受）……我知道你很聪明，完全理解我们讨论后得出的结论，所以你该怎么做才能每天早上按时来公司上班呢？（你已经和耗了很长时间了，赶紧找个借口，去忙你的事）

（在批评之前，先给予员工一定的表扬，语气要轻松愉悦）我相信你在行动之前，已经考虑过整个计划的前前后后了，这很不错，但是……

我不太明白你那样说是什么意思：难道你是说，我们减少资金消耗只有通过……

OK，我们当然不能让人们每隔几分钟就去调自动调节器。这个观点不是滑天下之大稽吗？现在也别去管你这个行为有何后果了，还是赶紧实施下一个计划方案吧……

谢谢你，干得真不错，为了鼓励你继续努力这是公司对你的奖励。

总结

你一旦能减少口角，提高士气，你就会看到办公室里多了份道德和融洽，少了一份冷漠和勾心斗角，工作的质量也会有所提升。为了迎接挑战，获得一些你自己根本考虑不到想象不出的问题，你必须尊重员工的能力，你的员工展示了他们的想法以后，要求得到你称赞和奖励，别剥夺了他们的这个权力和机会。

除了在公司内部建立起你与老板、同事、部下之间的强大关系网，擦亮眼睛，利用那些你可能未意识到的你所拥有的权力和力量。