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第四章 使倾听技能的运用日常化（第4页）

马静：好啦。我想回去试一试。谢谢你。

张佳：不客气。对这次的谈话，我感觉很好。

马静：我也一样。

张佳：这就好。

张佳与马静的咨询交谈值得重读一遍，这样你就不会遗漏这一简短对话中的任何重要部分：

1．注意张佳采用的几乎全是消极倾听、认同应答和积极倾

听方法。

2．注意马静通常以“是”、“确实是这样”、“对”、“对，是

这样”之类的话来证实张佳积极倾听的准确性。

3．注意马静是如何从表层问题（工作落后）深入到更加重

要的个人问题的（需要让别人看到自己工作出色）。

4．注意张佳的积极倾听方式“使球一直处在马静一边”。

注意马静是如何自己担负起全部的责任、解决自己的问

题和形成自己的决定的。

大部分领导者通常不具备应有的倾听技能，做不了团队成员的顾问。因而，在促进他们下属的个人发展、帮助下属实现自尊、取得成就和进步方面，他们失去了许许多多的机会。正如我所反复强调的，满足下属的基本需要是顶好领导者的重要工作内容。当然运用倾听技能也是必不可少的。领导就是教师

领导做了很多教育工作--下指示、对新的规定和步骤做出解释、给员工进行岗位培训，但是对进行这一重要的工作，领导都没有受过专门的培训。他们不知道对人施以有效的教育是多么地困难，这比大多数人所想的要复杂得多。

首先，要人们学习新的东西会遭到极力排斥，此种情况常常不为人所知。让人们学习新东西很困难，因为这要求他们放弃早已形成的做事习惯和熟悉的思考问题的方式。学习意味着转变，但转变可能会使人不安，有时甚至会对人造成麻烦。除此之外，相对于教师来说，学习者常常被认为身份低下，毫无疑问，这是因为我们大家都记得在学校曾受到过老师的训斥、惩罚和庇护。这就意味着当领导教育人的时候，他们必须避免使用一些教育方法，使下属感到“对待他们好像对待孩子”。

举一个领导所遇到的非常典型的情况：领导发现一位下属成员工作方法不对头，需要教会他更好的方法。这问题可能看起来既简单又直接：纠正下属的工作，教给他更好的方法。但是事情决不是那样容易。下属通常会有种种反应：局促不安、烦恼、产生防范心理、愤怒等。或者学习者开始常常很难理解领导的指示，很难用新的方法做工作。通常有一些信号和迹象可以揭示出这些反应：

“我以前都是用这种方法做的。”

“我的方法有什么不对的地方吗?”

“没有人告诉我这样做有什么不同。”

“哦，那可能是你做事情的方法。”

“我不明白你给我讲的东西。”

“哦，我从来没有学过那种方法。”

“我感到笨手笨脚的，太不自然了。”

“你进行得太快。”

“我没弄明白，我可能太笨了。”

“我永远也学不会那样做。”

不言而喻，这些话都表明领导的介入给下属带来了问题。回忆一下你的行为长方形图：

在长方形的适当区域找到下属的反应，你就知道需要用哪种方法。现在是该用积极倾听法来表示理解、移情和接受的时候了。在你不知道下属的感受，没有设法帮助他克服这些感受之前，什么也不需要教他学。只有在确定下属愿意学习之后，你才能够去教他。

这是有效教育最重要的原则。没有下属就没有领导；同理，没有学生就没有老师。

使用积极倾听法还可以有效增进师生之间的关系。我们知道在学习过程中，主动学习者要比被动学习者学到的东西多。然而在大量的教学中，教师被当作主动的传授者--讲解、解释、讲授、说明--学生被当作被动的接受者。在学习过程中，让学生更加积极地介入或参与是好教师的标志。

解决这个问题的一个办法就是给予学生较多的讨论问题的机会，这里，积极倾听技能仍然十分有效。关键是你的讲解要简短，要一步步地来，要循循善诱，使你的团队成员对你的“稍微讲解”做出反应。然后，运用积极倾听技能表示你对他们的理解和接受。

这可以鼓励学习者讲出对你所教东西的看法，可以听到学习者的反应，使你知道你所传授的东西他们学到了多少，进而你就能够决定需不需要继续教下去。