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第六章 如何提高管理团队的工作效率（第2页）

领导们必须努力发现并明确问题。他们必须主动去“发现问题”，因为问题不会主动找到他们。

召开会议是明确问题的一种方式。这种会议可能会涉及所有的下属或其中一部分人。会议可以每月或每几个月召开一次。

召开明确问题会议只有一个目的：在一定时间内找到尽可能多的问题，但不探讨解决方法。

如果团队成员害怕因提出问题而给领导们留下不良印象，领导可以不参加会议以消除团队成员的顾虑。如果团队中民主气氛较浓，大家已习惯开诚布公地讨论问题，领导就可以参加会议，不用担心他的出席会影响对问题的确定。

利用一些简单的技巧可以推进会议的进行。这里提供一个“纸条法”：与会者以匿名的方式在纸条上写下问题并放到盒子里。还有一个“写字板法”：领导（或任何团队成员）把每一个问题都写在黑板或写字板上供大家看。每个问题的后面可以标出提出者名字的缩写，也可以不记名。

领导的职责并不复杂。他或她首先要“组织”会议：确定会议宗旨，阐述会议程序，讲明基本原则（不评判，发言无需举手，不作记录，不长篇大论，不找解决方法），限定时间。如果是口头提出问题，领导可以采用积极倾听方式来澄清每个成员的讲话内容，来表明他或她已经明白某个人所提出的问题（不做评判）。

当与团队相关的新情况出现时，以明确问题为目的的会议

就会发挥特殊作用。这些情况可能是：上级出台的新政策、将引进的新技术、新设备和新模式等。领导可能会问团队成员类似这样的问题：

“如果在做一些改变，你认为我们这个团队会出现什么问题?”

在这种情况下，明确问题会议是一种极好的办法，能够帮助领导们有效地履行正式团体组织中的如下职责：帮助团队成员有效地对付这种变化带给生活的影响。人们对变化有不同的理解，因此他们对变化会做出不同的反应。他们的理解反映了人们对变化的心理承受能力和对自我应付变化能力的评估。显而易见，积极发现变化可能带来的问题是帮助人们处理变化的良好开端。这一点充分体现在下面对一个经理的采访记录中：

“采取方法Ⅲ（参看开发方案）不符合某些工头的做事习惯。他们习惯于某种工作方式，如果改变了，他们就会觉得失去了自我。他们中的某些人现在的确在使用方法，他们让员工更多地参与解决问题和决策。以购买新设备为例。以前我们购买机械拖斗、新式锻床、钻床等新设备时，技工能挑出350个疵点。现在情况大为不同。他们可以参与挑选新设备，可以发表关于如何放置新设备的意见。只要他们认为设备完好无缺，我们就没有异议。”

一些领导定期召集团队成员，只是为了听他们诉说烦恼、痛苦和问题。我们采访的一个主管告诉我们他如何有效地利用这议。，

“在我们的公开讨论会上，我说，‘如果有人要发表意见，无论是什么，只要公开说出来就好，我会认真听取你们的意见或者提出我的看法。’如果提出的问题涉及我的工作，我就会问，‘你认为我这个老板怎么样?’我会听到很多意见。我逐条记下，说，‘你看，我和你--我不是老板，你不是记件工人，我们是平等独立的两个人。我想知道你对我的看法，我也会告诉你我的意见。’我发现大多数情况下这种方法非常有效……他们有问题，我也有。我们一起坐下来讨论。我尽力让他们明白我的想法，也努力听取他们的意见。我不是世界上最聪明的人--在顶好领导培训班中有许多人掌握东西比我快。但是我认为如果我能从一门课程中学会一样技能，我就会学到很多。这种方法可以使我更好地理解员工。”

提出解决方案会议

这种会议经常被称之为“头脑风暴会”。亚力克斯·奥斯本首先杜撰丁这个术语，用来描述一种集中集体创造力来解决问题的方法。小组选定一个问题（可能是在明确问题会议上提出的），集中精力寻找各种解决方案：

?我们如何能够减少打长途电话的次数和时间?

?我们如何减少日常的文书工作?

?我们如何增加这种或那种产品的销售量?

?我们如何才能使学校的教学更加生动有趣?

?我们如何才能使各类产品的疵点降到最少?

?我们如何能够改进医院中病人的护理工作?

如果领导对员工任加评判，不虚心接受意见，这样就会挫伤员工的积极性。鉴于这种情况，正式的头脑风暴会需要遵循以下原则：

?不要有任何评判。

?畅所欲言，“随心所欲”，思想不受约束，任意驰骋。

?重视别人的意见。

?从多方面看问题。

由于会议的目的是收集尽可能多的问题，因此要让团队成员尽量不去论证自己的观点--发言要简洁明了，节奏明快。

某个团队成员（经常是领导，但不必一定是领导）把意见快速记录在卡片上、黑板或者记事板上，过后将它们分类整理，为下一步工作--意见评估（通常在以后的会议上完成）--做好准备。

领导的主要职责是听取意见以便日后进行评估，提醒成员发言简洁，鼓励成员发挥创造力，保持·快节奏。会议结束时，成员希望听到他们的意见被当众宣读。当然，如果意见是被记录在黑板或者记事板上，则可免去宣读。

会议气氛可以非常活跃；成员通常都积极踊跃，热情高涨。他们总会为问题的数量和独特的解决方法惊叹不已。

●评估方案与决策会议

如果问题在前次会议上已得以明确，或解决方案也已经找到，领导就可以专门召开会议，进行第三步和第四步，继续解决问题--评估解决方案、做出决策。一般来说，这两个步骤最好一起进行，因为在评估的基础上会自然而然地商讨出最好的解决方案。，

不像前两种会议那样，以评估方案和决策为目的的会议只限少数人参加才能保证会议效率。多于9到11人，会议效率就会很低，很难在决策时达成一致意见，成员将不得不以投票的方法做出决定（后面会更多地谈到投票的弊端）。

●实施决策会议

领导可以单独召开会议，专门请团队成员参与讨论如何实施先前做出的决定--决定由谁做，做什么，什么时候做。我注意到许多管理小组做出了英明的决策，但是却忽略了同样重要的一个步骤，那就是制定计划来保证决策的实施。

尽管领导们可能能够单独完成这项任务，但是当把不同的工作随意分配给不同的成员时，他们应该注意到成员也能提供相关资料以保证决策的有效实施：谁有经验，谁有时间，谁愿意参与决策的执行，谁不愿意，谁有足够的人员，谁有相关资源（知识、数据、技能、设备）等等。成员的参与能比领导单干制定出更好的决策实施计划。

●管理例会