523小说网

第七章 冲突 谁输谁赢（第2页）

关键是逃脱冲突会带来麻烦，因为人们会积累不满，转移怨恨，或者当同事之间发生矛盾时，人们会产生不满和敌意。人们应该公开他们之间的矛盾并寻求解决方法，而不应该掩盖或压制矛盾。

在大多数公司和团队中，如果冲突不可避免，那么冲突是如何发生的?谁会牵扯进去?

当“我信息”不能影响他人使其改变不可接受的行为时，矛盾就会发生。当他人一定要坚持某种行为或者非常害怕某种变化时，此时甚至连较好的“我信息”也会不起作用，这是意料之中的事情。比如在以下情况中：

在一个我熟悉的公司里，有一个研究与发展部，这是该公司的许多部门之一，对于这个部门的工作进展（或者没有进展）情况，总裁感到他没有经常及时地获得信息。总裁通过适当的“我信息”把他的意见告诉了部门总监，部门总监保证情况会有所改善。但是数月后，仍不见总监上报工作进展情况。总裁又提醒了一次，但没有效果。显而易见，总裁和部门总监的需要之间存在冲突。后来在一次会议上两人的矛盾暴露了出来，总裁这才知道部门总监非常不愿意和他商量问题。部门总监害怕受批评，或者担心总裁会对与他利益相关的“宠爱”项目做出大的调整。

在一家小小的律师事务所，合伙人对打扫办公室的方式不满意。他们发送的“我信息”使清洁工的工作状况有所好转，但只持续了很短的时间。一个星期之后清洁工又恢复了原先马虎的习惯。

一家制造厂的会计被告知她的月报表过于复杂，难以理解。然而数月后经理发现她的报表仍没有改进。

在管理小组会议上，当小组的工作进行到问题解决过程中的决策环节时，经常会发生冲突。大多数成员同意一种解决方法，但是有一两个成员对此强烈反对。大家继续讨论，却还不能达成一致意见。最近我看到一场发生在管理团队的冲突。他们就是否将一周40个工作小时减到37．5小时的问题争论不休。

作为领导，你要预料到会与不同的人发生冲突：和整个管理团队，或只和一两个成员，和你手下的主管，或者和其他部门经理。最后，你也可能会卷入你的两个小组成员之间的冲突之中。

对于冲突，我们的总结是：他们可能很严重，造成不愉快，并具有破坏性；它们在人际关系中不可避免；有些可以通过有效的交流途径预防；它们在发展变化着的公司中才会出现；如果“我信息”没有成功，就会常常发生冲突；在解决问题过程中当小组试图拍板定夺时，冲突就会暴露出来；你可能会与公司中任何一个有联系的人都发生冲突。解决冲突的三种不同的方法

解决冲突不被大多数领导理解--解决冲突看起来十分复杂，领导们对此准备不足，束手无策。冲突使他们害怕、紧张和焦虑（或消沉）。或者冲突只是让他们恼怒不已，对制造争端或矛盾的人充满怨恨。一些领导把冲突看作是自己能力不足的表现和失败的预兆。

这样的反应不足为奇，因为他们饱受过去经历的影响，这可以追溯到童年时代。大多数人还是孩童的时候，都会与兄弟姐妹和同伴打架，或者与父母，老师，学校管理人员发生争执。这些都会导致恐惧和愤怒，或者使他们激动，大喊大叫，造成关系破裂。对大多数人来说，过去发生的冲突常常会变成权力斗争。在这种斗争中，有人会赢，有人会输。人际关系不可避免地会受到损害。

对冲突的体会普遍是消极的，这很容易解释。一生当中，人们在处理大多数人际关系时都用输-赢方法来解决冲突。这种方法总意味着有人会输，有人会赢。实际上有两种输-赢方法，大多数人要么采用这一种，要么采用另外一种：

方法I：我赢，你输

方法II：你赢，我输

解决人们之间的冲突有第三种方法：“无输方方法”。领导们几乎不知道这种方法，公司中也很少采用这种方法。我们在顶好领导培训教程中把它称作方法。方法Ⅲ简单易懂，我们已经学会了如何把它传授给领导们，让他们用这一方法来解决与他人之间的各种冲突。使用方法Ⅲ要达到较高的水平不是件容易的事情，这需要实践。对方法Ⅲ的运用要求领导们学会怎样使用交际技巧（倾听和发言技巧），需要领导在处理与他人的关系中抛弃一些固有的、防护性的交往习惯。

在本方案的后半部，我将解释两种输-赢方法--它们如何发挥作用，采用这些方法时的预期结果是什么。下一方案我们将解释说明无输方方法。方法I和Ⅱ如何发挥作用

假设你是杨先生，领导着五个主管的部门经理。你接到主管谢先生的报告。他告诉你他想解雇一个叫边磊的工人。你不明白他为什么这样做；边磊已经为公司服务多年而且表现优秀。你把自己的不解告诉了谢先生，希望他重新认真考虑他的决定。谢先生拒绝了，并说他有充分的理由解雇边磊。

于是，你们之间就有了冲突。现在如果你告诉谢先生他不能解雇边磊，他必须尽力和小王一起工作，那么你就是在运用方法I解决冲突：你赢，谢先生输。方法I可用下图表示：

使用方法I时，你使用的方法只能达到你的目的，而其他人无法实现他们的目的。你的需求得到了满足，而其他人则没有。你的方法被采用，其他人的则被拒绝。输家会不可避免地对赢家产生怨恨，因为这看起来不公平。用社会交换论的术语来说，这是一个“不平等社会交换”，你获得了较多的利益。就像我下面将要详细指出的那样，你会料想到一些负面反应，进而会破坏你和谢先生的关系。

显然方法I是一个输-赢冲突解决方法，我们也可称之为：

单方决策

专制决策

以领导为中心的决策

独断决策

假设你不采用方法I。当你告诉小于，反对他解雇边磊，而他却坚持自己的观点时，你不情愿地放弃自己的意图，屈服了。尽管你认为你是对的，你却让谢先生按他的意见行事。也许你害怕失去和谢先生的友谊，也许你不想卷入一场严重的冲突之中，也许你想让小于认为你是一个好人。不管什么原因，你让小于赢了，自己输了。他的需要得到了满足，你的却没有。他的解决方法被采用，使你觉得这像是一个“不平等社会交换”。你对小于心怀不满。我们将会看到，谢先生以后就会感受到你不满的后果。

你这样做就是采用了方法Ⅱ。方法Ⅱ也是一种输-赢方法，但与方法I截然相反。人们也经常称之为：

放纵主义

软弱管理

以雇员为中心的决策

下属至上

放任的管理方法

方法Ⅱ可由下图表示：：

你可能注意到，无论是在过去还是现在，有许多人讲授过或者说撰写过有关管理或公司发展中的领导方法，方法I和方法n使这些人的思想发生了鲜明的两极分化。成千上万的文章和书籍的问世，表明了作者在这个问题上的强硬立场。他们认为，“领导应该做出最终决定”，“领导应该发挥领导作用”，“决策是老板的特权”，“独断的决定是不可避免的”，“要明智的运用权力，但专权也是必要的”，“领导要公平但也要强硬”，“好心的经理赢不了比赛”。在这个观点上还有其他一些类似的看法。最近这种提倡领导在决策中运用权力的看法无疑是对几十年来流行的所谓“人际关系运动”观点的反对意见。“人际关系运动”观点强调职员参与、民主领导、集体决策、以职员为重点的管理、注重员工的需求、平等对待下属等等。

反对“人际关系”思想的人攻击其倡导者，说他们提倡的是“放纵的管理方法”，“软弱的管理模式”，对员工故作一付

“民主”姿态。

简而言之，他们把“人际关系”等同于方法Ⅱ，满足的是下属而不是领导的需求。拥护专制领导的人自然会说，“领导的需求得到满足是最重要的，所以领导应该行使权力”。但是这样听起来就像方法I了。