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第七章 冲突 谁输谁赢（第3页）

我认为这两种思想都不正确。当领导们采用某种方法满足自己的需求而忽略成员的要求（方法或者领导们牺牲自己的需要来满足成员的要求时（方法Ⅱ），他们必须付出惨重的代价。那么，对于采用这两种方法，领导必须付出什么样的代价?由于方法I产生的结果和影响比较复杂，而且需要深入分析权力的概念，所以我将首先讨论方法IIo采用方法Ⅱ的代价。

谁愿意在冲突中输掉?剥夺你的需求来满足他人的要求感觉不太公平。你会心怀不满，非常生气，感到无法与他人和睦相处。或者你会把你的怨气带回家，转发到你的妻子或丈夫身上。你甚至会对那个获胜的人发脾气，讨厌他。更严重的是，你可能会对自己的工作产生不安全感，因为他人取胜却牺牲了公司的利益，他人没有按要求实现公司的目标。如果领导只是为了使成员感到高兴和满足而屈从于成员的要求和愿望的话，领导通常就不能建设一个高效的、“以任务为重”的团队。我们必须记住，顶好领导必须拥有一个“关系和睦”和“工作高效”的团队。

如果父母纵容孩子，老师纵容学生，其后果是一样的。在父母纵容的家庭中，孩子不能体谅别人，变得自私，不合群，依赖他人而且相当难于管理。在老师的纵容下，教室一片混乱--全部都是好斗、吵闹、野蛮的学生--使学生几乎无法学习，老师无法讲课。

长远看来，方法Ⅱ是自毁前程的。这就是为什么大多数领导不愿对下属采取十分纵容的态度。有些人这样做只是因为这是一个比专权更好的方法，而且他们没有第三种选择。运用权力的代价

要使人们接受并执行一个他们反对的决定，一个使他们感到自己输了的决定，肯定需要权力--要么运用权力，要么威胁说要运用权力。但是什么是权力呢?它如何发挥作用呢?一个人怎样才能首先获得权力?

首先，当一个人拥有剥夺他人所需之物的资本时，他或者她就拥有权力。实际行使权力就是迫使他人不情愿地按照某种方式做事--迫使他们做一些其他情况下他们不肯做的事情。心理学家通常把这种“剥夺他人的需要”叫做“惩罚”，因为如果我们非常需要的东西被剥夺了，我们就会感到是一种惩罚。“若是你不按照我的意愿去做，我就剥夺你想要的东西。”这种行使权力的方法是强制性的，因为接收者感到不得不按照领导的办法去做事。

拥有满足他人所需之物的资本、并以此换取他人对权力者意愿的遵从，是获取权力的另一种方式。“如果你按照我的意愿去做，我就会给你想要的东西。”在这种情况下，因为有权力的人许诺给他人利益或奖赏，或者他人害怕失去奖赏，于是，有权者的意愿就得到遵从。

那么，惩罚和奖赏就成了一个人权力的来源。这就是本书对权力的具体定义。后面我将会区分权力与另外两个重要概念有什么不同。这两个概念是：影响和权威。

如果你要在与他人的关系中运用权力，那个人必须在一定程度上需要依靠你来满足他或者她的需求。要使你的成员去执行一个你单方制定的、他们反对的决定，你所提供的奖赏必须不仅是他们急需的，而且是他们在其他地方得不到的。你的成员越依赖你来满足他们的需要，你的权力就越大。

比如说，在一段由于经济萧条引起的高失业时期，员工们对老板的依赖性非常大。因为员工在其他地方找工作很困难，所以他们全靠老板发工资或薪水。

一个工作多年，积累了一定退休保险金的老工人会非常依靠他的老板，因为如果他不到退休年龄就被辞退的话，他就会丢掉所有投入到退休保险中的钱。

如果你的一个组员具有只有你公司需要的、而在其他地方用不着的特殊技能，那么他对你的依赖也会非常大。

另外一个行使权力的必须条件是你的成员有一定的恐惧感；你一定要让他们担心，如果他们不遵从他们不喜欢的决定，你就会惩罚他们。具有剥夺他人的需要或惩罚他人的手段是一回事，实施起来是另外一回事。领导的权力只有通过实施才能发挥作用。领导越是频繁地使用权力，成员就会越害怕他。相反，如果你根本就不运用你的权力，成员的恐惧感就会变小。

据我所知，大多数领导不知道运用权力的这些必要条件。如果他们知道的话，他们就会明白运用权力所付出的昂贵代价：造就一些总是处于恐惧和焦虑状态的、依赖性大的、顺从的纽员。虽然大多数领导坚信他们只有行使权力才能提高工作效率，但是很少有人承认他们想让员工对他们产生依赖和害怕心理。这看起来似乎矛盾，其实不然。如果要权力发挥作用，不让员工产生依赖和害怕心理才是所需要的。

我们现在或许就清楚了为什么很多公司中的领导觉得他们不能再过分依赖权力。要么首先他们就没有权力，要么他们权力太少。由于许多不同的因素，这些年来大多数公司中领导和下属之间的权力差距在逐渐减少。这些因素有：

1．工会和商会的出现，极大地限制了老板强迫雇员做事情的可能性。

2．职业更换更加频繁--现在工人在其他公司找到工作更加容易了。

3．很难解雇公职人员，比如学校教师和政府职员。

4．随着科技的进步，熟练技术工人大量涌现，公司解雇老员工后培训新员工花费较大。

5．经理和主管的一部分权力转移到了人事部门--比如，薪水管理、员工福利、申诉程序等。

我们可以肯定，一些公司的章程或制度详细描述和严格限制了领导的权力。在很多公司中，领导是由成员选举产生的。如果他们独断专行，他们就会被换掉或受到弹劾。如果公司的成员是志愿者--比如服务俱乐部、友爱团体、民间组织、政党等组织--领导们几乎没有权力。

总之，方法I要求领导运用权力来强迫人们做一些他们不愿做的事。如果领导具有通过奖赏或惩罚来使人们顺从的手段，领导就拥有权力。问题是，如果要使权力发挥作用，人们必须要非常依赖和害怕他们的领导。然而在大多数公司中，下属并不都依赖或害怕领导--下属自己有相当大的权力。人们对权力的反应

那些注重采用方法I来解决矛盾的人，惟一忽略的问题是，强制实施权力会对人们与他们之间的关系产生什么影响。没有人愿意输，没有人喜欢有利于他人的人际关系，没有人愿意被迫做一些有损自己利益的事。这就难怪人们对权力有不同的反应--斗争、逃避、自卫、尽量减少权力对他们的影响。用来描述对权力的反应的术语是“对付机制”。

●减少与上级的交流

运用权力给团体组织的工作效率造成的最坏影响之一是人们明显地减少了与上级的直接交流--从成员到他们的领导。毫不奇怪，频繁使用奖罚措施的领导总抱怨说他们从来不知道下届在做什么。“没有人告诉我任何事情。”，“我是最后一个知道的人。”

任何一个为采用方法I的领导工作过的人都知道为什么会这样。那些专制领导们的下属都不愿意暴露问题，因为他们知道这会给老板一个强迫他们接受其个人意见的好机会。由于他们担心会有不良的后果发生，所以他们认为把真相告诉老板是有风险的。“老板不知道就不会伤害到我”是那些害怕老板的人所持有的态度。

运用权力不但会减少与上级沟通的频率，而且会影响到与上级交流的准确性。在处理与总是使用奖罚措施的老板的关系中，成员有选择地把那些会带给他们奖赏的消息告诉老板，隐瞒那些会招致惩罚的消息。“老板想听什么我就说什么”是他们行为的准则。这个游戏的名字就变成了“只告诉他不会招致惩罚的事情”或者“不要被老板逮个正着”。

如果领导的专制行为确实影响了团队成员的工作效率，权力就会严重阻碍工作目标的实现，就像以下这种情况：

莉莉紧急请求她的上级部门经理提供一些能够帮她解决本部门问题和决策的信息。这些请求经常被她的老板搁置几天或数星期，使她不能够及时地做出决策，严重降低了她的部门的工作效率。因为过去当莉莉和老板有冲突的时候，莉莉总是失败者，不得不接受不可行的解决方法，所以她害怕面对老板。她现在花费了很多时间将这些请求写成书面报告，以便万一老板批评她部门的工作表现，她可以以此为自己辩解。

显然，莉莉处理这种情况所采取的方法是不利于工作的。因为害怕，她没有如实告诉老板所发生的事情，相反她采取了防卫性的措施。

●讨好、逢迎之类的反应

在与当权者相处时，成员经常采取的一种对付方法是做一些事情来努力“迎合”领导。他们希望争得领导的同意是基于某些原因，而不是权力差距。如果领导频繁运用权力，那么讨好和奉承就会在小组和公司中盛行。人们不久就会发现领导不是平等地奖惩和惩罚所有的员工--领导有偏爱，就像老师有宠爱的学生一样。

奉承有两种危险：老板可能会发现奉承的目的，其他成员通常也不喜欢这种人。

在公司中经常存在另一种逢迎方式，采用这种方式的人获得了一个很特别的名字，叫做“好好先生”（我将忽略这个称呼中的性别歧视）。它专门指那些对当权者随声附和的人。尽管这种处理方法有时奏效，但也会有招致领导讨厌、其他成员憎恶的风险。

人们知道的用于逢迎当权者的第三种方式就是有意展现他们的魅力--外表的或智力的。即使长期以来色情利用已被证明是不利于工作的和危险的，这种方式在公司中还是很常见。同样，炫耀才智来赢得赞同的人通常更容易激怒别人，而不是讨好别人。

●有害的竞争和敌对