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第十章 定期规划会议 进行工作评估的新方法（第2页）

定期规划会议

过去的几年中，我为一些公司设计了一种全新的工作评估方法。我现在认为它是顶好领导所必须拥有的重要工具之一。

定期规划会议（thePeriodigce，PPC）是领导和每个成员定期召开的一个会议，通常是一年或者半年一次。会议可能会持续半个小时到两个小时或者更长时间。有时这种会议需要分成几个小会进行。

这是专门为主管和下属留出来的一段时间。在此期间，他们一起制订计划，决定下半年下属应该做些什么来改善工作状况，学习新技能以及在工作中做出调整。下属也应该参与讨论，向主管提供意见，以便主管能够更好地帮助员工实现他们下半年的目标。

这样的会议为下属提供了一个机会，使其能够和主管一起讨论任何有关问题，这些问题可能正在影响着下属的工作表现和工作满意程度，或者影响着公司的前途。

定期规划会议不是看重过去的表现（已经做了什么），相反，它要求主管和下属着眼于将来的工作表现（能做什么）。因此，定期规划会议在很大程度上消除了大多数成绩评估方法的弊端。这个弊端就是：主管不得不评估和判断员工过去的工作表现，并给他们分等级。

定期规划会议要求下属和主管注重工作、任务、目标、项目--所有和工作相关的事情。所以定期规划会议消除了成绩评估方法的另一弊端：按照忠诚、合作、尽职、具备领导才能等级别来给人们分类。定期规划会议废除了“记分制”，而在大多数成绩评估方法中，这种“记分制”会引起下属的防范，以及主管与下属之间的争论。

与大多数成绩评估方法不同，定期规划会议需要双向交流。在制订员工的工作目标和计划时，员工发挥的作用甚至比主管更大。另外，主管鼓励员工向他提建议，以便他能够更好地帮助员工实现他们的工作目标。

●定期规划会议的基本原理

定期规划会议的基本概念就是你和你的工作团队应该尽力达到什么样的目的。

首先，提高每个员工的工作表现是你的职责。召开定期规划会议还会给公司带来其他好处：为各管理层找到合格的后备力量；为人们的不断进步和发展提供方法；着眼于人们的工作表现而不是他们的性格特性；帮助人们在工作和团体组织中不断进步。

你的下一个目标是和下属建立一种协助关系，鼓励员工就工作中的问题自由发表意见，以便每个人都知道他们的工作进展情况，对他们进行鼓励，使他们相信不管什么时候工作出现问题，都可以想办法加以解决。

你要看重将来。的确，虽然人们从过去汲取经验，而且规划也需要有关过去的资料，但是你应该着眼于未来。“为洒掉的牛奶而哭泣”是不必要的。你可以避免对过去进行评估所带来的不良影响。相反，你应该把心思用在做一些积极的事情卜以改善将来的工作关系。

你可以让员工自由制订自己的工作目标，给他们更多的参与自己工作的权力。我们会看到，这会提高他们的工作兴趣和热情，因为他们会努力满足他们自己和公司的需求。

最后，当发生冲突时，你应该提供机会，让冲突双方找到都满意的方式来解决冲突。你也应该提供指导，来帮助员工对自己的事业进行规划，促进他们的成长发展。你还应该在自己和下属之间建立一种互惠的关系。

●召开定期规划会议的内在因素

定期规划会议的方法是基于某些内在因素的。牢记这些内在因素、并与你的下属对此进行讨论，将会大有裨益。

1．公司必须在市场中取得进步，否则就会落在对手后面。一般说来，出于同样的原因，企业的员工必须为取得进步而不断进行改变。为了企业的发展，他们中的大部分必须不断提高、成长和发展。公司毕竟是由人组成的，如果公司要取得进步，在那里工作的员工也必须进步。多数人不愿意静止不前。如果他们不能在工作中取得进展，他们就会想方设法辞掉工作。学习是一件有趣的事情。只要有机会，人们就会寻找新方法来学习。

2．总是能找到更好的做事方法。我希望这个假设能够取代那句老话，“我们这样做已经很多年了，为什么要改变呢?”召开定期规划会议的经验告诉我们，在每次下属总结了自己的工作职责和目标之后，他们就能够更好地设定目标、权衡目标和实现目标。

3．从来没有人能够发挥1加％的能力。或许没有人能做得到--但是事实表明，大多数人，甚至那些工作效率很高的人，在王作中也只是发挥了他们能力的一小部分。

4．对工作效率高的团体组织来说，变化、发展和改进是它们的一贯特征。

5．在完成其他人设定的目标时，通常人们的积极性不高。有人很有趣地这样说，“人们只有在追求自己的目标时才不会漠不关心。”事实上，我们多少次看到员工抵制上级下达的任务和命令?我们从家庭中的孩子和学校里的学生身上同样看到了这种抵制行为。抵制权威几乎成了美国人的一种生活方式。如果我们每个人都能在自己的工作中有更多的自主权，生活就会多么有意思啊!你曾经向自己讲了多少次这样的话：“我会按照老板说的去做，但是没有人了解我的工作，也不知道我做了什么。如果他能让我自己做，我会做得更好？”

6．为了完成自己制订的目标，人们会努力工作。但是人们很少有机会这样做，所以一旦他们有了机会，你可以看到他们身上所爆发的热情。人们对其他人给他们制订目标感到反感，这不是因为他们仇视权威，而是因为这样做他们的才能不能得到发挥。他们想发挥自己的才能。也可能会有一些例外--一些下属害怕自己制订目标；另一些人可能会怀疑你的动机。为了处理这些可能发生的情况，你要学会使用积极倾听的技巧和方法。

7．当人们有机会取得更多的成绩时，他们就会更高兴。这种成就感和觉得做了有意义的事情的感受，使人们感到快乐，也感到自己很重要。对这种满足感体验得越多，他们的兴趣就会越大，热情也会越高，就越想重复这种经历。作为主管，你面临的挑战是怎样能给下属更多的这种机会。定期规划会议的准备工作

定期规划会议的准备需要几个互相独立的步骤。下面我将一一详述。

●第一步：人员方面的准备

想要在自己工作组中采用定期规划会议制度的上司应记住：新思想新体制通常会遭受阻力。因此上司必须采取措施减少阻力，做好下属的思想工作。

1．讲清传统的工作评估体制的不足之处。

2．讲清定期规划会议制度的基本原理及内在因素。

3．倾听下属的感受。

4．确保下属自愿对新的定期规划会议制度作实验性的尝试。

有些团体组织的领导人可能会得到管理上的支持，从而可用定期规划会议制度取代传统的工作评估体制。有些组织的领导人却因诸多原因不能实行这一制度。但领导者仍可以采用以定期规划会议制度为主，以正式的绩效评估机制为辅或采用两者并行的体制，即在工作中采用传统的工作评估标准的同时采用另一套方案，以期更大限度地提高生产力，鼓舞下属的士气，增强下属的独立性，更好地关心下属，激发下属的积极性。

●第二步：在工作职责方面达成一致

无论是对上司还是对下属来说，他们都应该遵循方法Ⅲ，在下属应担负何种工作职责方面取得一致意见。这颇为重要；两者在这方面的分歧会导致难题与冲突的产生。

因此，在定期规划会议准备之初，上司和下属在“工作职责”方面达成一致意见十分重要。

“工作职责”并非“责任”，也不是通常的工作或职位细则里所描述的责任。