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第十章 定期规划会议 进行工作评估的新方法（第5页）

2．切记要让讨论着眼于未来--过去的已经过去了。

3．该你发言时，态度要诚实而坦率。以“我信息”的方式发表自己的意见。

4．在预期目标上要达成一致意见。目标的多少要做到切实可行。采用方法Ⅲ。

5．作为上司你要清楚地了解下属为实现每个目标所制定的计划--计划采取什么行动。

6．无论何时只要有机会或者有必要，你都可以与下属就如何实现目标交换意见。正是因为这种思想上的交流，才使定期规划会议意义重大，值得一试。

7．保持一种既温和、友好、不拘礼节，又能解决问题的气氛。切记，他或者她是你的同事，你需要他或者她的帮助来实现你的目标。

8．切记，制定目标就要决心做出改变。因此，有些下属可能会不愿招惹这种“麻烦”。

9。重申并把达成一致的目标形成文字，并做到人手一册。贯彻定期规划会议上形成的决议帮助下属实现自己的目标，领导需要做些重要的工作：（1）你需要给下属提供依据，用以评估自己是否进步；（2）你必须提供一切所需资源、资金或者人力资源；（3）如果下属遇到问题，你必须是一个可以咨询的顾问，以便促成问题的解决。

●为下属提供可用以自我评估的数据

定期规划会议的重要目的之一就是将评估下属工作业绩的重担从上司转移给下属。

这其中关键的一点在于信任--相信下属有做好工作、实现目标的愿望。

因为下属要不时地评估自己的工作，所以他们需要适当的数据。这数据当然要根据定期规划会议准备工作第三步中提到的标准来定。

如果你和某位下属商定把成本减少金额作为评定他工作业绩的一个标准，你就必须不断地让他或者她知晓那些表示成本金额的数字。这样你就必须让会计部同意每周或者每月提供这些数字。

●为下属提供资源

根据定期规划会议的作用，你可以把自己看作是你下属的第一助手，无论以何种方式都要帮助他们实现目标。这意味着要同意给他们提供额外的资金、原材料或者人手。如果无法做到这样，就会伤及上司与下属的关系并招致不满。

●促进问题的解决。

下属尽力实现自己的目标时，不可避免地会遇到难题。当问题出现时对下属予以帮助是上司的职责。切记，正如第三章指出的那样，上司本来就担任着促进问题解决的责任。

这时你应该采用积极倾听的方式，以便和下属共同承担起解决问题的责任。鼓励下属使用“六个步骤解决问题法”，你甚至可以把这些步骤写在黑板或记事板上：

第一步：问题出在哪儿?

第二步：有哪些可行的解决方法?

第三步：你如何评估这些解决方法?

第四步：哪种方法看起来最好?

第五步：截止到何时何人该做何事?

第六步：你如何评价结果?

当你发现有问题会阻碍下属实现预期目标时，你应该召开会议解决问题。而且，你的态度应是“我能为你做些什么?”而不是“你失败了--怎么回事?”

●定期规划会议可带来的益处

在你的团体组织中，无论是用定期规划会议取代传统的员工工作总结制或绩效评定制，还是把它作为补充，你都可以从这个新方法中得到一定的益处。

第一，你会发现下属会变得更有责任心、更加独立来回报你对他的信任。

第二，你可期望下属有更高的积极性。他们愿意实现的目标是他们自己制定的目标，而不是上司强加于他们的目标。

第三，工作将会带给他们更多的成就感和满足感。

第四，你会发现自己用于指导监督下属的时间在减少。

第五，你可以期望下属的工作不断地得到改进。“让我们做得更好”会成为你单位公认的准则。

但你不要期望一开始就能够顺利执行定期规划会议计划。这需要不断地完善。一些下属起初很难放弃依赖别人的习惯，要他们停止“按照他人的要求做事”不是件容易的事情。工作职责的评定标准或许需要重新修订，否则你会难以找到正确的数据。

新事物总是需要不断地调整。一旦定期规划会议的缺陷被改进之后，它必将为下属、老板和公司带来可观的效益。