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第十章 定期规划会议 进行工作评估的新方法（第4页）

1。让你的下属对照工作职责一览表评定每项职责的标准。

你可以指导性地问他（她）：

“做某项工作时你如何知道自己做得好还是差?”

“你心里有什么样的标准?”

“评定自己做得好坏与否你参照的是哪些数据或事实依据?”

2。鼓励下属尽可能地制定厂些量化标准，但要记住，有些工作根本就没有精确的量化评定标准。下面是一些量化的和“主观性”（非定量的）的标准：

?量化标准主观性标准

?错误个数仪表是否整洁

?次品个数电话会话是否礼貌

?投诉次数客户是否满意

?销售额举止是否悦人

?净盈利额有无创造性和创新能力

?成本降低额

?产品数量

?按时完成次数

?新客户个数

?培训人员数量

?业绩评定分数

3．制订你自己评定每位下属工作职责的标准。

4．把你们的标准结合起来加以比较、讨论、评估、修正。最终取得双方都认可的、评定每位下属工作职责的标准。

注意：一旦（在定期规划会议的准备中）对你的下属实施了第一、二、三步，就不必再加以重复。如果下属的工作职责有了重大变化，需要重复以上步骤。召开定期规划会议

我要再一次说明：上司和下属都应该为定期规划会议做好充分的准备，以确保参加会议时彼此对下半年需做的事情有明确的想法，这样，会议就会成为一个彼此融合的过程：你与下属之间各自的目标与方案互相匹配。挟句话说，定期血划会议是一个双向的解决问题的会议，上司和下属一起为下属制订出双方都可接受的计划。然后你们商讨帮助下属完成计划的方法。首先要做到：

1．提前指定定期规划会议日期，以至少提前一周为好。

2．让下属为此会议提前做准备。

3．给下属一个咨询定期规划会议的机会。

4．说明定期规划会议的重心在于未来而不是过去--说清楚你期望下属陈述自己目标时要“负起责任”

5．说明你自己为整个工作纽制定的目标，这样下属就能准确明白你的下一阶段的总体工作目标。

你可以参考下列问题以帮助下属考虑他们的工作目标：

“来年你想完成些什么?”

“你觉得你工作职责的哪一方面需要改进?”

“你有什么打算能提高工作效率了”

“今年你有何计划来改进你或者你-工作组的上作?”

为会议做好这些准备之后，只要修允许下属掌握会议的主动权，实际的定期规划会议就会顺利地进展下去。

这并不意味着你的作用不大。事实上，你肯定想确保下属制定的目标和改进工作的方案足以使你能够实现自己的目标。假如，会上你发现一位下属在某一方面没有制定改进自己工作的目标，比如在降低成本方面，-而你的目标是降低成本，显然你就必须建议他（她）将降低成本这一项列入计划。同样，如果你觉得某位下属的一些既定目标不大切合实际，难以实现，你或许应建议他（她）降低标准。

下列要点需谨记：

1．定期规划会议是下属唱主角。要让他或者她先陈述自己的想法与感受。你要积极聆听。